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De USD 250 a los anaqueles de Costco
República Empresa
23 de abril de 2026
Buenos días.
Saludos desde la redacción de República. Los tres contenidos de la edición comparten un trasfondo: lo que Centroamérica logra cuando se atreve y lo que posterga cuando no termina de decidirse.
María José abre con el rezago vial que sigue encareciendo la logística regional. Se busca competir como una plataforma más integrada, pero buena parte de su carga todavía se mueve por carreteras que resultan pocas y deficientes. Basta un dato: 148 000 km de asfalto frente a apenas 256.5 km de vías férreas.
Luego viene la historia de Nora y Vanessa, madre e hija salvadoreñas que tomaron una empresa quebrada y la convirtieron en la primera marca centroamericana en colocar productos en Costco. Ocho años de insistencia y presencia en cinco estados después, CEO y CFO todavía reparten muestras de frijol negro refrito los fines de semana.
Ximena cierra con las exportaciones de vestuario y los textiles hacia Canadá. Crecieron en 2025 —a diferencia de las de EE. UU., principal comprador—, sin un TLC de por medio. El caso ameritó un análisis. El texto también deja una pista útil sobre el papel de Honduras dentro de esa cadena regional.
Acompáñenos hasta el final del boletín.
María José Aresti
Centroamérica comercia mejor de lo que la conecta su precaria red vial
517 palabras | 2 mins de lectura
Centroamérica quiere competir con una logística más integrada, pero buena parte de su carga se traslada sobre una base demasiado dependiente de las carreteras. El Plan Maestro Regional de Movilidad y Logística 2035 ordena esa ambición en un mapa común, aunque también deja entrever el rezago físico.
Por qué importa. La región cuenta con más de 148 000 km de carreteras y 6525 km de rutas centroamericanas, y apenas 256.5 km de líneas ferroviarias en operación. Esa brecha explica por qué la red vial sigue cargando con casi toda la logística regional.
El plan plantea 11 corredores estratégicos y una visión regional hasta 2035. Sus mecanismos de financiamiento son indicativos y no vinculantes.
El documento reconoce fallas que elevan costos: congestión urbana, falta de rutas alternas, debilidad en mantenimiento, accesos limitados a nodos logísticos y baja resiliencia.
En ese contexto, la carretera es el principal cuello de botella cuando la región intenta operar con más previsibilidad y competir bajo costos logísticos.
Punto de fricción. El experto Federico Villalobos advierte que “estamos integrados comercialmente, pero físicamente desintegrados”. La región no construyó la infraestructura suficiente para sostener esa integración con eficiencia.
El rezago no se corrige con ampliar tramos carreteros. Se requiere modernizar pasos fronterizos, incorporar tecnología y dejar de depender casi por completo de las llantas sobre el asfalto.
El esquema actual golpea el comercio exterior, encarece la carga dentro de cada país, congestiona los accesos urbanos y reduce la previsibilidad de los tiempos logísticos.
El mismo plan reconoce varias fallas: menos del 50 % de las vías están pavimentadas, existen 43 tramos que deben mejorarse y el sistema carece de rutas alternas para responder a interrupciones y desastres.
Visto y no visto. La región no puede considerarse una plataforma logística completa mientras no articule carreteras, puertos, aeropuertos, aduanas y políticas regionales, según Jorge Benavides, investigador asociado de FUNDESA.
“El mayor costo que se sacrifica es la oportunidad perdida de no crecer”, puntualiza. Una logística más eficiente recorta tiempos y puede ampliar inversión, productividad y expansión empresarial.
Según estimaciones de la Agenda Nacional de Competitividad (2012), el atractivo logístico regional podía añadir entre 0.7 y 1.2 % anual al PIB durante una década. Eso hubiera representado un crecimiento del 5 % para Guatemala.
“Hemos sido demasiado dependientes del vehículo”, añade Villalobos. La política pública ha apostado durante años por “más y más carreteras”, mientras descuidaba otros frentes de movilidad.
Lo que sigue. El Plan estima para Guatemala una inversión total de USD 13 191M hacia 2035, la más alta del cuadro por país. Eso la coloca como una pieza central de cualquier intento serio por mejorar la conectividad regional.
Benavides considera que el país tiene condiciones para vincularse a esa agenda: marco legal y recursos. Pero no con el nivel de prioridad política e institucional que exige una transformación de escala.
También señala que la rotación de autoridades y la falta de continuidad técnica siguen frenando proyectos que deberían tener seguimiento sostenido.
La discusión guatemalteca de fondo es qué corredores, fronteras y nodos deben volverse más eficientes para dejar de competir sobre una logística todavía atada al pavimento.
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El 28 de diciembre de 2003, Vanessa Faggiolly aterrizó en California con apenas 20 años y USD 250 en la bolsa. No olvida las palabras de su papá al despedirla: “Es lo último que tengo. Sé que vas a triunfar, como siempre”. No era una apuesta ingenua. Quien se lo decía había empezado arreglando bicicletas bajo un árbol y terminó con uno de los talleres de enderezado y pintura más grandes de El Salvador. Ella creció ahí, ayudándole.
El 7 de enero ya vendía ropa en Express. El lunes siguiente empezó clases en un community college. A partir de ahí se impuso una rutina de turnos largos, trabajo constante y asistencia inflexible a la universidad. Más adelante se graduó de California State University con un Bachelor of Science in Business Administration.
Cinco años después, su mamá, Nora Saca, aterrizó en Los Ángeles recién divorciada. Llegaba en un momento de quiebre, pero con algo más valioso: una vida entera haciendo empresa. Había crecido entre comercio, levantado una casa de modas, trabajado en costura a la medida y pasado por TACA. Sabía empezar de cero.
En 2008 surgió la oportunidad de comprar Amerisal Foods, la primera empresa fundada bajo el CAFTA-DR para importar productos salvadoreños a EE. UU. Para entonces, la empresa ya estaba en bancarrota. Apenas conservaba un empleado, una camioneta vieja y 80 000 libras de queso a punto de caducar.
La noche antes de firmar la adquisición, madre e hija repasaron lo que tenían delante: no había dinero, clientes ni experiencia en el mercado estadounidense. Desde fuera, parecía una locura. Ellas vieron una oportunidad. “No, no la cierren. Véndannosla. Sabíamos el potencial: los salvadoreños querían un pedacito de su tierra”, relata Nora en conversación telefónica desde Los Ángeles, California.
Ocho años detrás de Costco
Firmaron. Después salieron a la calle. Peinaron Pico Boulevard cuadra por cuadra, siete días seguidos, porque el queso se vencía. Las grandes cadenas no las recibían: para ellas, el consumidor latino era, sobre todo, mexicano. Hasta que Liborio Market abrió la primera puerta. Después vinieron Vallarta, Northgate, Superior y Super King.
En 2012 registraron Perla, una marca con bandera salvadoreña. Nora diseñó el primer empaque y todavía lo rediseña. El recorrido de ese paquete resume bastante de la lógica del negocio: viaja a China para imprimirse, regresa a El Salvador para empacarse y vuelve a cruzar el Pacífico hacia EE. UU. “Voy a hacer un libro de todos los empaques que he cambiado”, dice la actual CEO de la compañía.
Hoy Amerisal Foods opera en cinco estados y pasó de cuatro a más de 60 productos. Pero entrar a Costco no fue un salto: fue una insistencia. Vanessa tocó esa puerta durante ocho años. Hubo certificaciones, permisos, auditorías y rechazos. “Te piden hasta la camándula”, bromea Nora, que desarrolla las recetas y supervisa la calidad. “Duermo tranquila sabiendo que todo lo que sube a mi contenedor no va a enfermar a nadie. No por miedo a una demanda, sino por cuestión moral”.
Vanessa, CFO y graduada del Executive MBA de la Universidad Pepperdine —la primera de su familia con título universitario—, se encarga de las finanzas, la logística y las negociaciones con las cadenas. Pero los fines de semana, ambas vuelven a las demos para repartir muestras de frijol negro refrito. La gente llega y dice: “Oh my God, they did it. They’re at Costco.”
En una de esas demostraciones, un camionero se les acercó. Llevaba un empaque de Perla en su camión y lo calentaba en el microondas para almorzar. “Son como los frijoles que hacía mi mamá”, les dijo. Para Nora, ahí se resume el negocio: “En una librita de queso hay tanta gente detrás”. También por esa red de trabajo, Vanessa confiesa que han rechazado ofertas de compra. Vender Amerisal Foods sería desarmarla.
Dieciocho años de sociedad
Llevan 18 años siendo socias: madre e hija, una fórmula que a menudo tensa familias y rompe negocios. El de ellas sigue creciendo. Vanessa lo resume en dos palabras: respeto y gratitud. No hay pacto escrito ni reglamento. Hay una madre que valora lo que hace su hija y una hija que entiende que la experiencia de su mamá no se enseña en ninguna universidad.
Durante años, Amerisal cargó con la etiqueta heredada de ser la primera empresa fundada bajo el CAFTA-DR. La encontraron quebrada, con una camioneta vieja —que recuerdan con cariño— y un queso a punto de vencerse. Hoy pueden estrenar otra, construida por mérito propio: la primera marca centroamericana en los anaqueles de Costco.
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Ximena Fernández
El hilo viaja a Canadá y el telar permanece en EE. UU.
488 palabras | 2 mins de lectura
Canadá dio una señal de crecimiento para el sector de vestuario y textiles guatemalteco en 2025, al mismo tiempo que EE. UU. se desaceleró. El mercado canadiense sigue siendo menor, pero el dato deja una pista útil sobre cómo reaccionan las marcas cuando su principal destino pierde fuerza.
Por qué importa. El repunte hacia Canadá se entiende mejor en el nuevo contexto arancelario. Ante las reglas comerciales impulsadas por la administración de Trump, varias empresas locales comenzaron a enviar producto directamente, sin pasar por EE. UU.
Karin de León, directora del Área de Atracción de Inversión y Promoción de VESTEX, explica que ciertas marcas abastecen a ambos mercados porque las tarifas adicionales empujaron exportaciones directas hacia Canadá.
Aun así, no existe una sustitución real del destino principal. Un TLC puede potenciar el mercado canadiense. Se busca acceso preferencial y no volumen inmediato.
La oportunidad está en prendas de mayor valor agregado. El interés principal son las prendas sintéticas, un segmento aún incipiente en la industria guatemalteca.
Datos clave. Más que un giro radical, los datos apuntan a un ajuste en cómo las marcas podrían distribuir sus ventas. Revelan una vía alterna si el mayor comprador deja de empujar con la misma fuerza.
Según AGEXPORT, Canadá cerró 2025 con USD 29.9M en compras de vestuario y textiles, frente a USD 24.9M en 2024 y USD 19.6M en 2023. El crecimiento interanual fue de un 21 % entre 2024 y 2025.
EE. UU. terminó 2025 con USD 1415.5M, por debajo de los USD 1486.7M de 2024. La variación fue de un -5 %, aunque sigue como el mercado dominante.
De León sostiene que existe crecimiento, pero no diversificación suficiente para alterar la dependencia de EE. UU.
Ecos regionales. Honduras entra en esta historia como el segundo comprador de la producción textil nacional, pero también prueba que la industria centroamericana funciona como una cadena.
AGEXPORT registró exportaciones por USD 59.7M en 2025, con un crecimiento de 6 % frente a 2024. Eso lo coloca por encima de Canadá.
Guillermo Matamoros, de la Asociación Hondureña de Maquiladores, explica que buena parte del intercambio comercial se concentra en hilos y tejidos.
Es una “economía complementaria”, dice el empresario. Su país lidera en exportaciones hacia EE. UU., pero necesita hilo y tela guatemalteca. La región compite hacia afuera, pero al mismo tiempo se abastece por dentro.
Balance. El dato de 2025 no justifica un triunfo canadiense, pero deja una advertencia sutil. Si el mercado estadounidense se desacelera, Guatemala necesita más comercio y más nichos.
De León asegura que muchos compradores canadienses conocen poco de lo que Guatemala puede ofrecer fuera de los canales tradicionales de abastecimiento.
Además, el país debe fortalecer la producción de materias primas sintéticas para ganar en prendas atléticas y deportivas. Hay una ventana comercial rentable.
Mientras tanto, Honduras recuerda que la competitividad regional no se explica solo por los destinos finales, sino por la red industrial que conecta a Centroamérica.
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