El peaje invisible

¡Buenos días!

En la cuestión del costo de fletes internos en Guatemala convergen viejas ineficiencias, inercias institucionales y distorsiones que asfixian la competitividad empresarial. Son altos comparados con el valor real que entregan, respecto al tiempo perdido en carreteras colapsadas, para quienes producen en municipios alejados y deben absorber sobrecostos. De igual modo, reflejan las condiciones en que los transportistas deben operar: infraestructura precaria, inseguridad, combustible caro, trámites lentos y un marco regulatorio que no premia la eficiencia precisamente.

Exportadores e importadores cargan con esas fricciones. Los transportistas operan entre la espada de la competencia informal y la pared de los riesgos operativos. La discusión sobre el salario mínimo entra en la ecuación. 

El problema no es solo económico: es institucional. Mientras Guatemala no resuelva la brecha vial, la expansión del crimen, el rezago tecnológico del transporte y la falta de incentivos reales a la inversión logística, los fletes seguirán siendo un termómetro incómodo de nuestra competitividad. Y, como siempre, las empresas son las primeras en sentir la fiebre.

El aumento en los fletes internos en la temporada 2024–2025 marca un giro silencioso, pero profundo en la logística de Guatemala. Lo que era un costo operativo manejable, hoy se transforma en una presión estratégica que erosiona márgenes, altera decisiones de inversión y encarece la cadena productiva.

Por qué importa. La logística dejó de ser un eslabón invisible para convertirse en uno de los factores que más afectan la competitividad real. Lo que está en juego no es únicamente el traslado de mercancías, es, también, la capacidad de sostener la posición en mercados internacionales y mantener los precios locales.

• El alza de los fletes desde plantas empacadoras hasta Santo Tomás modifica estructuras de costos y reduce márgenes.  Subió de USD 1300 a entre 1500 y 1750 para esta temporada, según reportes.

• Los fletes internos cargan con sobrecostos derivados de congestión vial, deterioro carretero y limitaciones operativas que encarecen cada kilómetro recorrido.

• Para el caso de los exportadores, se traslada parte de esa presión a precios finales, afectando la capacidad de competir frente a Asia y Sudamérica.

Entre líneas. Los costos no responden solo a factores de mercado. Reflejan un entramado institucional fragmentado que impone límites estructurales a la productividad. Informalidad, falta de reglas claras y ausencia de incentivos reales deforman el funcionamiento de la cadena.

• José Ramírez, director ejecutivo de la Cámara de Transporte de Carga, señala que “movernos lento cuesta caro”. Enfatiza el impacto de restricciones municipales, inseguridad y deterioro vial.

• Destaca que empresas formales sostienen gastos elevados en seguros, tecnología y mantenimiento, a la vez que compiten con operadores informales que presionan tarifas sin asumir esos costos.

• Asimismo, subraya que la falta de renovación de flotas y escasez de pilotos reduce la capacidad de respuesta en temporadas altas, ampliando cuellos de botella.

Visto y no visto. El costo del transporte es parte de una ecuación que incluye infraestructura, puertos y decisiones municipales descoordinadas. Además del precio, el desafío es la imprevisibilidad en tiempos y planificación.

• Andrea Mansilla, encargada del área de logística de la Comisión de Vestuario y Textil (Vestex) en AGEXPORT, explica que “la infraestructura y la coordinación municipal no avanzan al mismo ritmo”.

• Los traslados desde Puerto Quetzal hacia clústeres industriales superarían los GTQ 7000 por viaje, mientras que desde Santo Tomás se acercan a los 8000.

• Se suma a la congestión portuaria que ocasiona recargos diarios por contenedores en espera que oscilan entre 10 y USD 100 por unidad.

Lo que sigue. El ajuste funciona como un termómetro anticipado de problemas más profundos. Mientras no exista una estrategia de largo plazo que articule infraestructura, seguridad, reglas claras y modernización del transporte, los costos seguirán creciendo y la competitividad erosionándose.

• Para Ramírez, “sin reglas modernas no hay industria avanzada”, al referirse a la urgencia de actualizar el marco legal.

• La cercanía con EE. UU. pierde valor cuando los tiempos internos duplican los de competidores más lejanos.

• Es necesaria una política logística nacional para fortalecer la capacidad de Guatemala para atraer inversión productiva sostenible.

El otro lado. Para los importadores, este costo se convierte en una segunda aduana. Silenciosa, impredecible y más costosa de lo que aparece en cualquier cuadro tarifario.

• Cada kilómetro encarece el producto. Ese sobrecosto termina trasladándose al consumidor final, que paga más sin saber que está financiando baches, inseguridad y retrasos estructurales.

• El salario mínimo también interviene. Incrementarlo sin mejoras en infraestructura, seguridad o eficiencia operativa significa operar con costos crecientes en un entorno donde la productividad no acompaña.

• Al final, tanto importadores como consumidores terminan atrapados en un sistema donde el precio del flete, no refleja calidad de servicio, sino la suma de las fallas nacionales que nadie quiere asumir.

Balance. Guatemala necesita una logística pensada como estrategia de país: carreteras que funcionen, trámites que no estorben y reglas que liberen productividad real. Se requieren decisiones estructurales. ¡Tomar al toro por los cuernos!

Multiverse, plataforma regional que apoya y estructura el ecosistema emprendedor, celebra su décimo aniversario en un ecosistema que ya no se parece al de 2015. Guatemala es uno de los países con mayor dinamismo emprendedor de la región —el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) reporta que más del 40 % de los adultos manifiesta intención de emprender—, pero también enfrenta retos estructurales que persisten: altos niveles de emprendimiento por necesidad, brechas de capital y poca formalización.

Su origen se remonta al encuentro de dos miradas complementarias. Juan Bautista Bosch, hoy presidente, venía de una formación centrada en emprendimiento y detectaba el desbalance entre talento y oportunidades.

“Lo que me inspiró en 2015 fue ver todo el talento que había en Guatemala y preguntarme cómo podíamos mejorarlo”, explica.

Por su parte, Rocío Pinto, CEO y cofundadora, investigaba modelos que pudieran profesionalizar ese proceso. Ambos coincidieron en la necesidad de construir una plataforma que no solo formara emprendedores, sino que les diera estructura, acceso a redes y un punto de partida más sólido. “Nos sentamos a entender un modelo que realmente pudiera potenciar a los emprendedores”, recuerda.

Los años que siguieron estuvieron marcados por cambios internos y externos. Mientras el país experimentaba un aumento en programas de aceleración y coworking, el GEM registró otro fenómeno: más emprendedores que antes lograban sostener su negocio durante el primer año. Con todo, pocos alcanzan escalabilidad por falta de acompañamiento técnico y financiero.

Los testimonios de quienes pasaron por Multiverse —desde los que escalaron tecnología desde Guatemala hacia Asia hasta quienes transformaron negocios creativos, gastronómicos o sostenibles— revelan un patrón común: estructura, acompañamiento y comunidad. Para muchos, significó dejar de emprender solos.

En ese trayecto, fortalecieron una red de mentores que hoy es parte del sello del programa. Lo mismo ocurrió con aliados corporativos y financieros que llevaron esta metodología a departamentos fuera de la capital, profesionalizando PYMES con impacto directo en ventas, empleabilidad y desarrollo local.

Juan Luis Bosch Gutiérrez, miembro de la Junta Directiva, considera que el mayor cambio no es técnico, sino cultural. A su juicio, el método y disciplina han permitido que emprendedores de distintos tamaños encuentren estructura en un país donde los negocios suelen nacer solos y sin acompañamiento.

La idea de que el esfuerzo sostenido permite “pasar a la siguiente etapa”, como él describe, se volvió uno de los aprendizajes más visibles.

Guatemala mantiene un alto apetito emprendedor, sin embargo todavía enfrenta bajos niveles de acceso a capital formal y una tasa de cierre temprana mayor que la regional, según el GEM.

En ese terreno, la próxima etapa dependerá de cuánto puedan evolucionar las conexiones entre talento, inversión y acompañamiento. Multiverse es solo uno de los actores, pero la historia de estos diez años muestra cómo una estructura puede contribuir a ordenar un ecosistema en transición.

Un parque industrial moderno puede transformar la manera en que usted opera y crece. Synergy Industrial Park reúne infraestructura avanzada, ubicación estratégica y servicios integrados que fortalecen su competitividad. Aquí, usted acelera procesos, optimiza costos y escala su operación con mayor eficiencia.

Por qué importa. Synergy Industrial Park le ofrece soluciones inmediatas para operar con estabilidad y mejorar su logística mediante instalaciones modernas que impulsan su productividad.

• Ubicación que reduce tiempos críticos de movilidad.

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Lo indispensable. El parque integra servicios esenciales para que usted instale y desarrolle su inversión sin retrasos, ni inversiones complejas.

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Ahora qué. Synergy Industrial Park proyecta nuevas etapas que ampliarán oportunidades para empresas que buscan crecer en un entorno seguro y competitivo.

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Miles de mexicanos de alto patrimonio están trasladando capital, familias y operaciones hacia Europa y EE. UU. No se trata de migración tradicional, son inversionistas que adquieren inmuebles, abren empresas y redistribuyen su patrimonio fuera del país. El fenómeno altera flujos de inversión, presión fiscal y competitividad regional.

Por qué importa. El traslado de élites económicas mexicanas hacia Europa redefine la geografía del capital latinoamericano. Cambia el lugar dónde invierten, pagan impuestos y escalan sus negocios.

• La llegada de más de 28 000 mexicanos a España y 9000 a Portugal responde a intereses de inversión: ambos países exigen compras inmobiliarias que superan los EUR 500 000 o ingresos elevados.

• Este segmento pertenece al 0.3 % superior de la estructura de ingresos, responsables de la mayor proporción de empleo formal y del grueso de la tributación.

• Su salida implica un reajuste para sectores como banca privada, seguros, inmobiliario de lujo, educación y salud. Todos ellos dependen del consumo y la inversión de este mismo grupo.

Datos clave. El movimiento no es circunstancial: sigue patrones globales de movilidad patrimonial identificados en estudios como el Knight Frank Wealth Report 2024. Este confirma que los inversionistas de alto patrimonio buscan destinos con estabilidad jurídica, conectividad, calidad educativa y acceso a mercados.

• Según el reporte, 38 % de los mexicanos con más de USD 30M en activos líquidos planean reubicarse antes de 2030. Una proporción superior a la de varias economías latinoamericanas.

• El Banco de España reporta un incremento del 68 % en depósitos de residentes mexicanos en sus bancos en los últimos dos años.

• En Lisboa, escuelas internacionales británicas y estadounidenses mantienen listas de espera de hasta dos años para familias mexicanas, indicando reubicación patrimonial, educativa y empresarial.

Qué destacar. El perfil de quien se va revela el verdadero impacto económico. Son empresarios medianos y grandes, fundadores de startups, altos ejecutivos, profesionales especializados y familias con patrimonios entre USD 10 y 20M.

• Este sector genera el 68 % del empleo formal y aporta el 72 % del ISR de personas físicas.

• Su salida provoca una contracción natural de consumo prémium, inversión inmobiliaria, banca privada y servicios corporativos.

• Cada familia que migra deja de aportar entre MXN 2 y 6M anuales en impuestos directos. Si apenas un 20 % decidiera irse en un plazo de cinco años, puede traducirse en pérdidas fiscales acumuladas de MXN 45 000 a 60 000M anuales.

Entre líneas. Las cifras revelan que el fenómeno se está consolidando como tendencia de movilidad global de capital.

• En Miami, 42 % de las compras residenciales por arriba de USD 3M fueron hechas por mexicanos este año, según la Miami Association of Realtors.

• En Texas, firmas inmobiliarias reportan compras de casas de USD 5 a 8M por parte de familias de alto ingreso del norte y occidente de México.

• España colocó a México como la cuarta nacionalidad que más permisos de residencia obtiene bajo esquemas de inversión.

Ecos regionales. El reacomodo del capital no es exclusivo de México; forma parte de un proceso más amplio visible en Latinoamérica.

• En Argentina, Brasil y Colombia, familias de alto patrimonio incrementaron su presencia en Portugal bajo regímenes fiscales favorables.

• Chile ha registrado salidas de inversionistas hacia España desde 2022.

• Centroamérica muestra un patrón moderado: en Guatemala y Costa Rica se observa aumento en consultas a gestores de movilidad patrimonial, aunque sin alcanzar las magnitudes mexicanas.

Balance. La salida de capital humano, financiero y empresarial obliga a repensar estrategias de competitividad: educación de alto nivel, infraestructura, acceso a salud privada, certidumbre para inversiones y esquemas fiscales estables. Europa gana talento y capital. México enfrenta el reto de evitar un ciclo de fuga patrimonial que, de consolidarse, reducirá inversión, recaudación y dinamismo empresarial en la próxima década. 

• En la “Mesa Redonda de Conectividad” ejecutivos de 14 aerolíneas evalúan operar nuevas rutas hacia Guatemala o ampliar las existentes. Opciones turísticas, comerciales y de carga.

• El presidente Trump anuncia un paquete de ayuda de USD 12 000M para los agricultores estadounidenses. La mayor parte para quienes han sufrido especialmente las consecuencias de su nueva política arancelaria.

• Paramount lanza una oferta pública de adquisición de USD 108 000M por Warner Bros Discovery, superando en 18 000M el acuerdo cerrado con Netflix. La OPA ofrece USD 30 por acción y se dirige a toda la compañía.