Guatemala hacia el top tech

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El pasado viernes se organizó el Seminario de Semiconductores Guatemala-Taiwán. El encuentro reunió a autoridades, empresarios, académicos y expertos para analizar las oportunidades que este sector representa para la economía nacional.

La actividad, organizada en colaboración con el Gobierno de Taiwán, buscó explorar cómo el país puede integrarse en las cadenas globales de valor de la industria de semiconductores, un mercado clave para la tecnología y la innovación.

Se abordaron cuestiones como formación de talento humano, transferencia tecnológica y políticas públicas necesarias para atraer inversión.

Taiwán, uno de los líderes en esta industria, reafirmó su interés en fortalecer la cooperación con Guatemala. Por su parte, empresarios locales destacaron el potencial de creación de empleo de alto valor y de diversificación de exportaciones.

El evento marcó un importante paso en la aspiración de convertir a Guatemala en un socio competitivo en la economía digital.

Gracias por leernos.

Guatemala y Taiwán exploran un futuro conjunto en la industria de semiconductores, con el objetivo de integrar al país centroamericano en cadenas globales de alto valor. El reciente viaje del presidente Bernardo Arévalo, lo corrobora. Y el seminario bilateral celebrado el viernes dejó claro que el potencial existe, pero requerirá visión estratégica y formación especializada.

Por qué importa. El sector de semiconductores es clave para la economía digital y la soberanía tecnológica. La alianza con Taiwán permitiría que Guatemala se posicione como socio regional en un mercado que demanda talento, infraestructura y marcos regulatorios sólidos.

• Taiwán, líder en la industria, busca en Guatemala un punto de apoyo en América y acceso directo a mercados estratégicos.

• Según Chun-Ying Lee, profesor de la Universidad Nacional de Tecnología de Taipéi, el talento guatemalteco en ingeniería y ciencias naturales puede “innovar y prosperar de inmediato” en los ecosistemas de la isla.

• La cooperación incluye formación práctica en universidades de Taiwán y transferencia de conocimientos para desarrollar capacidades locales de producción.

En el radar. La colaboración trasciende la ayuda tradicional, planteándose como una asociación estratégica en fabricación de alta tecnología. El enfoque busca desarrollar una industria nacional que genere empleo especializado y diversifique las exportaciones.

• BoGaun Chen, director de ITRI International, destacó que su país puede asesorar en propiedad intelectual, acuerdos comerciales y diseño de parques industriales.

• Guatemala, con ubicación estratégica y talento no explotado, podría atraer parte de la industria de diseño de circuitos integrados.

• Este vínculo permitiría a Taiwán ampliar su cadena de suministro global mientras Guatemala se incorpora a la cadena de valor.

Lo indispensable. La llave para que Guatemala participe en este sector será la formación integral de talento. La industria no solo requiere ingenieros, sino perfiles con visión interdisciplinaria, habilidades técnicas y capacidad para colaborar globalmente.

• Fred Cheng, COO de iMeier Green Technology, indicó que el talento debe incluir comunicadores, integradores e innovadores.

• La educación ha de abarcar ciencia de materiales, ingeniería eléctrica, mecánica, ciencia de datos e IA.

• Además, experiencias prácticas con empresas como TSMC son esenciales para que los estudiantes adquieran conocimiento aplicable a la industria real.

Visto y no visto. Desde la década de 1970, Taiwán consolidó su puesto gracias a un conjunto de políticas de incentivos fiscales y financieros diseñadas para atraer inversión y acelerar la innovación.

• Entre las medidas primordiales se incluyen deducciones tributarias para I+D, terrenos y servicios subsidiados, fábricas pre-construidas con alquiler reducido y programas de financiamiento con tasas preferenciales.

• El gobierno también ha invertido directamente en empresas estratégicas —como TSMC— y ha facilitado la salida a bolsa de compañías tecnológicas con procesos simplificados y valoración favorable.

• Estas estrategias, sumadas a esquemas de participación accionaria para empleados y opciones de acciones como herramientas de retención de talento, crearon un ecosistema capaz de competir globalmente con gigantes de EE. UU., Corea del Sur, Japón y Europa.

Lo que sigue. El desafío será pasar de la teoría a la implementación e insertarse en la ruta del chip. Para ello, es necesario asegurar que la alianza bilateral se traduzca en proyectos concretos que fortalezcan la competitividad nacional y generen confianza en los inversionistas.

• Guatemala deberá crear un marco de incentivos y políticas públicas estables para atraer capital y tecnología.

• Programas de becas y pasantías internacionales permitirán acelerar la formación de talento especializado.

• A corto y mediano plazo el país podría participar en la cadena de valor en las fases de ensamblaje, prueba y empaque. Y más adelante en la industria de exportación que consolidaría a Guatemala como actor relevante en la economía digital.

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La economía circular en Latinoamérica y el Caribe avanza entre oportunidades y barreras que no se pueden ignorar. Aun cuando crecen las iniciativas de ecodiseño y reciclaje, persisten vacíos críticos: sistemas de recolección insuficientes, marcos regulatorios débiles y una cultura de consumo que sigue priorizando lo desechable.

Incorporar un modelo circular no es un cambio menor para las empresas. Implica rediseñar productos desde el origen, modificar procesos industriales, renegociar con proveedores y explicar al consumidor por qué un envase es distinto. Estos ajustes suelen enfrentar resistencia, requieren inversión y, en muchos casos, no generan beneficios inmediatos.

Para Eduardo Venegas Villanueva, gerente corporativo de comunicación y sostenibilidad de Industria San Miguel, el mayor reto es cultural. Gran parte del reciclaje regional aún depende del sector informal, lo que complica su integración a cadenas de valor formales. “El cambio real ocurre cuando empresa, gobierno y comunidad trabajan juntos”, declara. Asimismo, subraya la necesidad de articular esfuerzos para que las soluciones no se queden en proyectos aislados.

Otro riesgo es el greenwashing. Acciones superficiales, sellos verdes sin respaldo técnico o campañas sin trazabilidad han erosionado la confianza en algunas marcas. “Es fácil cambiar un empaque y ponerle un sello verde, pero eso no transforma el sistema”, recalca Venegas. Para él, la única forma de evitarlo es con compromisos auténticos, medición de impacto y transparencia.

A pesar de los obstáculos, en la región existen ejemplos de innovación que demuestran que es posible equilibrar sostenibilidad y rentabilidad. Envases más ligeros y reciclables han reducido la huella de carbono sin aumentar los precios para el consumidor, mientras programas educativos y alianzas comunitarias fomentan hábitos de reciclaje en las nuevas generaciones.

El futuro de la economía circular en el área dependerá de algo más que de intenciones. Harán falta inversión, voluntad política y una visión empresarial que vea la sostenibilidad como ventaja competitiva. En un mercado donde ya no se compite solo en precio, sino en propósito, el reto es claro: dejar atrás la lógica de lo desechable y apostar por el valor duradero.

El liderazgo empresarial excepcional se fundamenta en una capacidad única de conectar el cuerpo y la mente. La conexión entre la neurociencia y el liderazgo mejora la toma de decisiones y transforma la manera en que los dirigentes influyen en sus organizaciones.

Por qué importa. El liderazgo efectivo depende de un equilibrio entre la toma de decisiones racional y emocional. Según Baba Shiv, empresario y profesor de la Universidad de Stanford, “los líderes excepcionales son aquellos que no solo toman decisiones correctas, sino que tienen la capacidad de modelar y moldear las decisiones de otros”.

• La conexión cuerpo-cerebro permite a los directivos gestionar el estrés y la incertidumbre, claves para tomar decisiones bajo presión.

• Empresas como HP y Splunk han implementado programas de neuroleadership que fomentan la mentalidad de crecimiento, la inclusión y la conciencia emocional. Han logrado así mejoras en clima organizacional y en la ejecución estratégica.

• El concepto de mindset o mentalidad influye directamente en cómo los ejecutivos abordan los riesgos y las oportunidades dentro de sus organizaciones.

En el radar. La neurociencia explica cómo los líderes responden ante riesgo y oportunidad. Según Shiv, el cerebro alterna entre mentalidad de protección y de apertura, lo que permite decisiones efectivas en contextos cambiantes.

• La mentalidad tipo uno se activa ante amenazas y busca mantener la estabilidad, lo que favorece la toma de decisiones conservadoras.

• El tipo dos se activa al buscar oportunidades, impulsando innovación y riesgo controlado. Dominar ambos permite adaptarse a diversas situaciones organizacionales y de mercado.

• De acuerdo con un estudio de Mark S. Elliott (2025), quienes incorporan entrenamiento neurocientífico en sus equipos directivos reportan mejoras de hasta un 15 % en productividad y un 20 % en toma de decisiones estratégicas.

Entre líneas.  La clave es comprender los sistemas cerebrales: aumentar serotonina o reducir cortisol favorece un estado cómodo y decisiones menos reactivas.

• Este comportamiento hormonal ayuda a reducir el estrés, favoreciendo una toma de decisiones más racional en momentos de presión.

• La dopamina, al estar asociada con la recompensa y la emoción, estimula la innovación y la disposición a asumir riesgos.

• HP, tras implementar un programa de neuroleadership en colaboración con el NeuroLeadership Institute, logró un aumento en la retención de talento crucial y una mejora en la satisfacción laboral de más del 12 % en dos años.

Ecos regionales. En Latinoamérica encabezar mercados volátiles exige alternar entre protección y oportunidad para adaptarse a cambios rápidos. Sobre todo en tecnología, energía y manufactura.

• Empresas que aplican estos principios están viendo un aumento en la innovación y la toma de decisiones estratégicas, incluso frente a la incertidumbre económica.

• En Brasil algunas firmas al ponerle atención a esta nueva tendencia han contribuido a optimizar la gestión del talento y reducir costos asociados al ausentismo laboral.

• Este modelo de liderazgo flexible está ayudando a las empresas a mantenerse a nivel global.

En conclusión. Ante desafíos crecientes, la facultad de gestionar mente y cuerpo será fundamental. La neurociencia mejora decisiones y moldea una cultura más colaborativa e innovadora.

• Quienes dominan la neurociencia pueden anticipar y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, asegurando la competitividad empresarial.

• Las organizaciones que fomentan una cultura de flexibilidad basada en este sistema, son más aptas para navegar en tiempos de incertidumbre.

• La capacidad emocional y de adaptación se están convirtiendo en habilidades esenciales para el futuro.