Commodities, a qué prestar atención

Braulio Palacios
Banco Mundial revela la factura oculta de la guerra en Oriente Medio
565 palabras | 3 mins de lectura

La guerra en Oriente Medio golpeó la oferta petrolera y activó una cadena de costos que aún no aparece completa en la factura. El impacto viaja por transporte, fertilizantes, alimentos, metales, crédito e inventarios. El punto no es solo mirar el Brent, sino detectar qué costos empiezan a filtrarse antes.

Qué destacar. En Perspectivas de los mercados de productos básicos, el Banco Mundial (BM) centra su análisis en la transmisión de costos. Ormuz es el punto inicial: energía más cara, luego fertilizantes, alimentos, metales y crédito.

• El índice general de commodities subiría un 16 % en 2026. El dato importa porque el aumento no se queda en energía: se reparte entre insumos que sostienen la cadena productiva.

• La pérdida inicial de suministro fue histórica: unos 10 millones de barriles diarios. Cuando una ruta crítica se bloquea, el mercado compra tiempo con inventarios, sustitutos y costos más altos.

• Indermit Gill, economista en jefe y vicepresidente sénior de Economía del Desarrollo del BM, dijo que “la guerra es el desarrollo a la inversa”. Su punto: el conflicto va más allá del petróleo caro.

Datos clave. Cuando se cruzan agricultura y fertilizantes, surge una señal útil. El alimento no absorbe el shock tan rápido como sus insumos. Por eso la presión puede incubarse antes de llegar al consumidor: márgenes agrícolas, siembra, nutrientes e inventario.

• En marzo, los alimentos subieron cerca de un 3 %, pero el golpe fue mucho mayor en energía y fertilizantes: Brent, gas y urea con saltos de dos dígitos. La presión aparece primero en costos de producción, transporte e inventario.

• La urea es el punto débil: depende del gas y de exportaciones afectadas por Ormuz. Si encarece más rápido que la comida, el productor queda entre proteger rendimiento o cuidar liquidez.

• La base de fertilizantes muestra una asequibilidad no vista desde 2022. En términos empresariales, implica más presión sobre capital de trabajo y menos margen para absorber nuevos sobresaltos.

Entre líneas. El tercer canal está en los metales. Ya existía demanda firme por electrificación, centros de datos y renovables. La guerra agrega presión sobre oferta, energía e insumos químicos, complicando proyectos industriales y de construcción.

• Aluminio, cobre y estaño son materiales sensibles porque producir más toma tiempo, mientras la demanda no cede. El riesgo está en la falta de sustitutos rápidos.

• La economía digital también tiene su factura. Detrás de cada centro de datos hay metales, energía y logística. Si esos costos suben juntos, invertir deja de ser una apuesta sencilla.

• El oro y la plata no suben solo por entusiasmo del mercado. También reflejan refugio, cautela y menor apetito por riesgo financiero ante la incertidumbre geopolítica.

Ahora qué. El escenario base del BM supone que lo más agudo del shock se modera, pero el riesgo se inclina al alza. En economías tomadoras de precios, la apuesta no es esperar controles ni subsidios, sino revisar exposición a energía, fletes, insumos y crédito.

• Si el conflicto se prolonga, el Brent podría acercarse a USD 115. Ese nivel empujaría transporte, fertilizantes y tasas, justo donde las empresas no siempre pueden trasladar costos.

• Ayhan Kose, economista jefe adjunto del BM, advierte: los gobiernos deben “resistir la tentación” de aplicar apoyos fiscales amplios y no focalizados, porque distorsionan mercados y erosionan finanzas públicas.

• Para Centroamérica, el margen está en inventarios, contratos flexibles, eficiencia energética, diversificación de proveedores y disciplina financiera. No se controla Ormuz, pero sí cuánto sorprende el próximo costo importado.

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Metodologías que transforman proyectos cuando se entienden desde el cliente.

“Los proyectos no terminan mal. Empiezan mal.” La frase la consolidan Bent Flyvbjerg y Dan Gardner en How Big Things Get Done tras analizar 16 000 proyectos en 136 países. Y encierra una verdad incómoda para la industria inmobiliaria: el reto rara vez está en la construcción. Está en la estructuración. En el orden, la disciplina y la gobernanza con que se arma o no se arma un proyecto desde el día cero.

Los números son contundentes: solo el 8.5 % de los grandes proyectos cumple en costo y en tiempo. Apenas el 0.5 % cumple, además, en beneficios. Es decir, uno de cada 200.

Por qué importa 

Durante décadas, la administración de proyectos operó bajo una lógica secuencial y jerárquica. El desarrollador definía. El arquitecto diseñaba. El constructor construía. Cada actor entraba a escena cuando le tocaba y resolvía los problemas que los anteriores le habían dejado sin querer.

Otto Scharmer y Katrin Kaufer, del MIT, le pusieron nombre en Leading from the Emerging Future: ese modelo opera desde una conciencia de “egosistema”, centrada en el bienestar de cada parte aislada. La alternativa que proponen es la conciencia de ecosistema: orientada al bienestar del todo, donde las partes solo encuentran sentido en relación. 

Trasladado a un proyecto: el egosistema cuida silos, no se deja ayudar, no pide ayuda. El ecosistema arma equipo desde la primera junta. 

El punto de partida 

La transformación va más allá de cualquier software o certificación. Ha sido entender que el éxito o el fracaso se decide antes de mover una sola piedra. 

Flyvbjerg lo formula como think slow, act fast: planear despacio, ejecutar rápido. Lo contrario, que sigue siendo la norma, produce proyectos que comienzan en sprint y terminan en agonía. 

La planeación lenta no es burocracia. Es el espacio donde, con una vista 360°, revisamos y entendemos el modelo de negocio del cliente, mapeamos sus expectativas, quitamos miedos y cumplimos sueños. 

La pregunta correcta al inicio no es cómo lo construimos. Es para quién y para qué. 

El enfoque Axioma 

Con esa convicción nace la metodología Axioma, centrada en el cliente, distinta a las herramientas técnicas con las que suele confundirse la disciplina. 

Lean Construction, BIM y el Last Planner System son metodologías poderosas que han elevado el estándar de la industria y resuelven preguntas operativas críticas: cómo planear, cómo coordinar, cómo eliminar desperdicios. El enfoque Axioma se apoya en ellas y suma una pregunta que mantiene el norte del proyecto: ¿Y si fuera tu proyecto? 

La metodología estructura los proyectos en cinco etapas, 13 áreas de conocimiento y 23 herramientas esenciales, pensadas desde el dueño del proyecto: sus prioridades, sus restricciones, sus decisiones difíciles —hasta el último colaborador en obra. 

No es servir al cliente. Es pensar con y como el cliente. Caminar en sus zapatos. Llevarlo de la mano por las decisiones que solo él puede tomar, y blindarlas con disciplina y proceso. 

El cliente en la mesa 

El cambio operativo más concreto es traer a todos los involucrados a la mesa desde el día uno. Al financiero, al desarrollador, al comercializador, al arquitecto, al legal, al gerente de proyectos, al constructor, inclusive al operador del proyecto. Aunque la participación de alguno parezca pequeña, que esté. Que escuche. Que opine. 

Una conversación con Ernesto Coppel, fundador de Pueblo Bonito, lo ilustra. En la presentación de un proyecto hotelero, mandó a llamar al ama de llaves a la junta. Le mostró el plano. Ella preguntó por el piso. “De barro, con una boquilla de ese tamaño”, le respondieron. “No me gusta”, dijo. “Yo paso con el ‘carrito’ a las 7:00 a. m. y los huéspedes marcan a recepción para que no haga ruido.”

Una decisión silenciosa, en una junta de especialistas, habría causado quejas y reseñas durante años. Una pregunta del ama de llaves la corrigió en cinco minutos. Esa es, en una sola escena, la diferencia entre administrar un proyecto y gobernarlo.

Balance 

Las metodologías que han transformado la administración de proyectos no introdujeron fórmulas más sofisticadas. Agregaron una variable sencilla a la ecuación, y una verdad profundamente incómoda: el conocimiento crítico está repartido entre muchas personas, empezando por el cliente, y casi ninguna suele estar invitada a la primera junta. 

Integrar al cliente desde el inicio no es un gesto de servicio. Es la metodología. Es lo que hace que el cliente sienta que el proyecto es suyo, no algo que le entregaron. 

Es también lo que distingue los proyectos que terminan bien de los que, en realidad, ya empezaron mal. Armen el equipo desde el inicio. Tráiganlo a la mesa. Pregunten: “¿Y si fuera tu proyecto?”, antes de mover la primera piedra.

“Los proyectos no se construyen con concreto, acero y cristal. Se construyen con las preguntas que alguien se atrevió a hacer a tiempo.”